Chcesz zmian? Wykreuj potrzebę

Zmiany w organizacji nie powiodą się, jeżeli nie będą odpowiadać na ważne potrzeby biznesowe – zgodnie ocenili uczestnicy panelu „Człowiek w centrum transformacji cyfrowej”. W dyskusji, przeprowadzonej w trakcie Microsoft Envision Forum 2021, mocno wybrzmiały również głosy podkreślające konieczność zaangażowania najwyższego szczebla zarządczego oraz wspierania i angażowania pracowników w procesach transformacyjnych.

W dzisiejszych czasach trudno podjąć jakąkolwiek dyskusję o transformacji cyfrowej bez odniesienia do epidemii koronawirusa. COVID-19 jest już powszechnie uważany za katalizator zmian – zarówno w skali makro, dotyczącej całościowej reorganizacji, jak i mikro, dotyczącej konkretnych projektów wdrożeniowych.

Nawet te firmy, w których procesy transformacyjne zostały zainicjowane przed pandemią, w ub. roku niemal z dnia na dzień stanęły przed wyzwaniem wymuszonej, przyśpieszonej modernizacji. Przykładowo, w firmie Avenir Medical Poland projekt transformacji i dostosowania infrastruktury do wymogów pracy zdalnej trwał zaledwie 2 miesiące. Spółka, która w początkowym okresie pandemii postawiła na open source’owe narzędzia do komunikacji, wkrótce potem zdecydowała się na rozszerzenie funkcjonalności systemu o rozwiązania oferowane przez Microsoft 365.

„Gdy brakuje czasu do namysłu czy na przeprowadzenie warsztatów doświadczenie dostawcy pozwala w wielu sytuacjach iść na skróty. My posłuchaliśmy dostawcy i to się opłaciło” – powiedział Piotr Sztąborowski, COO firmy.

Zmiana potrzebuje ambasadora

Inną organizacją, gdzie bardzo szybko i sprawnie uruchomiono procesy zarządzania zmianą, jest Grupa Lotos. Przedsiębiorstwu udało się zdać ten trudny egzamin celująco – po ogłoszeniu pierwszego lockdownu wiosną ub. roku firma również w ciągu dwóch miesięcy przeszła całkowicie na model pracy zdalnej. Wyzwaniem było w tej sytuacji zapewnienie personelowi wydajnej platformy pracy grupowej, co zasługuje na uznanie tym bardziej, że firma działa w branży paliwowej, a więc regulowanej, gdzie istotne są kwestie bezpieczeństwa i compliance.

„Podstawowa rzecz to wykreowanie potrzeby zmiany wśród użytkowników. Udało się to poprzez program ambasadorów zmian” – powiedział Piotr Stępniewski, dyrektor informatyki w Grupie Lotos. Podkreślił też znaczenie umiejętnego dobrania partnerów projektowych, dostarczających technologie i pomagających w ich wdrożeniu. W wypadku Lotosu były to Microsoft Consulting Services i T-Systems (to właśnie dzięki wniesionej do projektu przez T-Systems metodyce Adoption Change Management narodził się pomysł na powołanie ambasadorów zmiany).

Kim jest ambasador zmiany? To łącznik między IT a stroną biznesową, osoba „przełamująca lody” i udowadniająca, że zmiana może być atrakcyjna i pożyteczna. Jak podkreślił CIO Lotosu, do projektu ambasadorów mógł zgłosić się każdy pracownik, a ostatecznie liczba takich osób ustabilizowała się na poziomie ok. 15.

Projekt Teams nie miał tylko doraźnie poprawić komunikacji w warunkach pandemii ale udoskonalić pracę grupową i jej efektywność. Takie podejście przesuwa odpowiedzialność wdrożenia na stronę biznesową – projekt nie jest postrzegany jako działanie z obszaru informatyki, ale jako powszechne usprawnienie codziennej pracy. „Obecnie mamy ok. 1800 aktywnych użytkowników Teams, a adaptacja rozwiązania wynosi poziomie ok. 80%” – podsumował Stępniewski.

Kluczowa rola managementu

W wypadku takiego produktu jak Teams łatwiej zastosować elementy zarządzania zmianą, ponieważ pewne elementy, procesy i cele wdrożeniowe są powtarzalne. Cała transformacja cyfrowa jest już bardziej złożonym procesem – przypominała Magdalena Kasiewicz, Customer Success Lead i członkini zarządu Microsoft.

Dlatego tak istotne jest komunikowanie zmiany na wielu poziomach. Zarząd może – i powinien – nadawać ton transformacji, ale niezwykle istotnym elementem zmiany, a często pomijanym, są menedżerowie średniego szczebla. Gdy komunikacja zmiany odbywa się również na tym poziomie, o zaangażowanie pracowników i przekonanie ich do słuszności transformacji jest znacznie łatwiej.

W ocenie Krzysztofa Ogonowskiego, CEO w Silfra Consulting, gdy transformacja skupia się na stronie projektowej, a mniej na użytkownikach, w zarządzaniu wdrożeniami pojawia się pewna luka. Tymczasem kwestia obranej metodyki zarządzania zmianą jest zasadniczo wtórna. „Zmiana to wyjście ze strefy komfortu. Obojętne, jakie podejście zastosujemy, chodzi o to by, użytkownicy byli chętni i gotowi używać nowych rozwiązań” – mówił w czasie panelu.

Przezwyciężanie własnych ograniczeń

Przekonanie IT do aktywnego uczestnictwa w zmianie też może być pewnym wyzwaniem. W Avenir Medical Poland do zmian sceptycznie nastawiona była – jak wspomina Piotr Sztąborowski – część działu IT i w pracę z „chłopakami” musieliśmy włożyć trochę wysiłku. Jednak gdy okazało się, jak nowe rozwiązania odciążają informatyków w ich codziennej pracy i jak bardzo pomagają biznesowi, zmiana zakorzeniła się w organizacji na dobre.

Być może sceptycyzm wobec zmiany to kwestia utożsamiania jej ze stratą (statusu, źródła utrzymania, itp.) – wskazywał Sebastian Drzewiecki, VP & Managing Director w Sabre Polska. Powołał się na przykład własnej organizacji, która w początkach działalności operowała na systemach mainframe a ostatnio przechodzi migrację chmurową. Ludzie tracą narzędzia, które przez lata współtworzyli i na których pracowali. W tej sytuacji, nawet jeżeli nowa technologia jest atrakcyjna i ubogacająca, następuje naturalna złość przed utratą stabilizacji a nauka nowych rzeczy stanowi obciążenie.

Kiedyś IT było „panem i władcą” projektów informatycznych. Potem ustąpiło pod tym względem pola biznesowi, który potrzebnych rozwiązań szukał bezpośrednio u dostawców zewnętrznych, wewnętrznie „zlecając” jedynie zadania związane z ich utrzymaniem. Na szczęście dziś dzięki transformacji cyfrowej sytuacja się normuje – IT wraca do roli partnera biznesowego, który ten biznes ma wspierać i rozumieć.

Ogółem, paneliści zgodzili się co do tego, że w zmianie chodzi o przezwyciężenie ograniczeń – zarówno własnych jak i zewnętrznych oraz o przekonanie siebie samego, że od zmiany nie ma odwrotu. „Najważniejsze nie jest nie tyle opanowanie nowych umiejętności co oduczenie się starych przyzwyczajeń. Najtrudniej utrzymać konsekwencję i nie wracać do porzuconych nawyków” – powiedziała Magdalena Kasiewicz z Microsoft.

Materiał powstał na podstawie panelu dyskusyjnego Executive Roundtable zorganizowanego w ramach Microsoft Envision Forum. Partnerem stolika była firma T-System. Panel dyskusyjny prowadzili Magdalena Kasiewicz, Barbara Michalska z Microsoft i Bartosz Górczyński z CIONET.