Parafrazując nieśmiertelne słowa Beyonce i Lady Gagi: Zaufanie jest jak lustro. Raz rozbite, można je naprawić, ale zawsze będzie widać pęknięcia. Jeśli spróbujesz coś sprzedać Jaromirowi Pelczarskiemu pod koniec kwartału, może to być koniec Waszej znajomości.
Zaufanie to podstawa relacji dużej firmy z dostawcą technologii. Nawiązanie takiej współpracy to nie jest decyzja podejmowana pod wpływem broszury, rozmowy albo ekscytującej konferencji. Nie podejmuje jej też samodzielnie CTO albo CIO.
Po fantastycznym listopadowym spotkaniu z Przemkiem Henschke postanowiliśmy powtórzyć formułę spotkania dyrektorów marketingu z CIO reprezentującym ich idealną grupę docelową, ale jednocześnie osobę, u której możemy liczyć na szczerość i wysokie standardy. Jaromir Pelczarski, wiceprezes zarządu BGŻ BNP Paribas jest jedną z takich osób. To jego opinii zawdzięczamy powstanie CIONET Polska, więc generalnie szanujemy jego zdanie :)
Oto, czego dowiedzieliśmy się od Jaromira o tym jak sprzedawać rozwiązania IT:
Marketing rodem z XX wieku się skończył
W roku 2018 specjaliści IT nie potrzebują handlowców ani materiałów marketingowych, żeby zdecydować jakie rozwiązanie wybrać. Bardziej niż producentowi ufają swoim społecznościom, grupom dyskusyjnym, znajomym, ekosystemowi partnerskiemu.
W momencie kiedy handlowiec dociera do managera albo dyrektora odpowiedzialnego za środowisko IT w BGŻ BNP Paribas, rozwiązanie, które chce sprzedać jest już prawdopodobnie znane i przetestowane przez dział IT. Rola handlowca na tym etapie może być bliższa roli inzyniera albo wsparcia technicznego niż sprzedawcy – potencjalny klient ma już opinię na temat rozwiązania. Nie potrzebuje znać jego zalet, tylko rzetelnej odpowiedzi na techniczne pytania.
Każdy dostawca ma "najlepszą ofertę na rynku"
Wysyłanie masowych komunikatów do osób na poziomie executive to szybki sposób, żeby wylądować w spamie. Każdy dostawca powie, że jego rozwiązanie jest najlepsze, ale nie każdy zada sobie trud dogłębnego poznania potrzeb przyszłego klienta. Jeśli zrobisz rozeznanie wśród pracowników, dowiesz się z jakich narzędzi i metod korzystają, w jaki sposób pracują, jakie są ich cele - zwiększysz swoje szanse żeby zostać potraktowanym poważnie przez osobę decyzyjną. Taka osoba chce wiedzieć, jak Twoje rozwiązanie pomoże jego organizacji pracować sprawniej i osiągać swoje cele.
Czymś co wzbudza zaufanie jest też umiejętność zrezygnowania z potencjalnego kontraktu, jeśli nie jest to najlepsze rozwiązanie dla klienta. To pozostawia relację otwartą na przyszłą współpracę.
Spotkanie na żywo jest warte więcej niż video testimonial
Jaromir zadeklarował, że zawsze można liczyć na jego referencje – zarówno pozytywne jak negatywne. Rozważając nowe rozwiązanie na pewno będzie chciał też porozmawiać z obecnym lub byłym klientem.
Dodatkowo, zdaniem Jaromira, case study sprzed roku, w latach internetowych równie dobrze mogłoby być sprzed czterech lat. Nieporównywalnie cenniejsza jest możliwość rozmowy, w której wdrożenie sprzed roku można porównać z aktualnymi wyzwaniami, zadać pytania, poznać tok rozwiązywania problemów we wdrożeniu. Dynamika i aspekt społeczny rozmowy to coś, czego nie da się odwzorować w komunikacji online.
Nie jest też niespodzianką, że testimonial od osoby z otoczenia klienta jest o wiele bardziej wiarygodny niż od nieznajomego.
Background check nikogo nie ominie
KYS (Know Your Supplier) to nieodłączna część procesu decyzyjnego w banku, podobnie jest w przypadku wielu innych dużych spółek albo organizacji publicznych. Historia dostawcy, sytuacja finansowa, incydenty rozwiązane w przeszłości i referencje, to informacje, które przy wyborze rozwiązania mają nie mniejsze znaczenie niż zalety samego produktu.
Z tego samego powodu duże spółki bardzo ostrożnie podchodzą do współpracy ze startupami – krótka historia, ryzyko upadłości w bliskiej perspektywie, brak korporacyjnej kontroli nad procesem tworzenia produktu – te cechy wzbudzają niemało obaw.
Kieruj komunikację do dyrektorów i managerów, nie CIO/CTO
Styl zarządzania Jaromira to anty-micromanagement. Sporo rozmawia z pracownikami, słucha ich opinii, a decyzje podejmowane są często przez komitet albo agile squad. Jeżeli zainteresowanie jakimś produktem albo usługą osiąga w zespole masę krytyczną, rosną szanse na PoC i dopiero po nim decyzję o wdrożeniu.
Relacja dostawców z potencjalnymi klientami powinna się opierać na współpracy ze specjalistami i dyrektorami lub managerami; na poznaniu potrzeb, pomocy w przeprowadzeniu najskuteczniejszego PoC i osiągnięciu celów organizacji. Skończyły się czasy, kiedy kontrakty IT były podpisywane przez prezesa w wystawnej restauracji. Teraz decyzja należy do specjalistów.
Co interesuje CIO?
Osoby takie jak Jaromir, na poziomie c-level, związane z technologią, mają za zadanie wyznaczanie i realizację celów biznesowych i zarządzanie zespołem, który będzie realizował plan.
Wiedza, której poszukują, nie dotyczy narzędzi, tylko strategii i problemów, z którymi się mierzą teraz lub antycypują w bliskiej przyszłości. Dla Jaromira istotne są na przykład data governance, efektywne wykorzystanie posiadanych danych, albo problemy wynikające z postępującej automatyzacji. Jak pokonać lęk pracowników przed redukcją zatrudnienia, jakie problemy społeczne mogą wyniknąć z tego zjawiska? To może być nawet bardziej interesujące niż same rozwiązania AI, które zdaniem Jaromira są jeszcze niezbyt zaawansowane i wymagają duzo pracy.
CIO interesują też rozwiązania organizacyjne – na przykład jak rekrutować ludzi do mało atrakcyjnych ale kluczowych obszarów organizacji, jak compliance.
Jakie media czyta?
Jaromir ceni sobie rzetelne media z dopracowanym contentem. Nie czyta tak zwanej biznesowej albo opiniotwórczej prasy, bo ta jest często zabarwiona politycznie i uzalezniona od swoich klientów korporacyjnych i sponsorów.
Bardzo ważne jest, żeby content był dopracowany warsztatowo i graficznie. Konkurencja na rynku wydawniczym jest spora, a czas odbiorców minimalny, dlatego punktuje skonstruowanie przekazu tak, aby się łatwo czytał i profesjonalnie wyglądał.
Jakie błędy popełniamy w kontaktach z CIO?