Konieczność gospodarki zamkniętego obiegu

Dobrym przykładem obszaru, na którym nowe narzędzia współpracy globalnej są konieczne jest koncepcja gospodarki obiegu zamkniętego. Pandemia brutalnie obnażyła fundamentalne słabości dotychczasowej strategii hulaszczej eksploatacji zasobów i ignorowania faktu, że ziemski – fizyczny, biologiczny i społeczny – ekosystem jest wewnętrznie zintegrowaną całością, pokazując, do czego to może potencjalnie doprowadzić. Zagrożony jest biznes, ale i jego klienci, gospodarka globalna i lokalna, życie prywatne, Przyroda, a w konsekwencji losy cywilizacji. Firmy, chcąc przetrwać, będą musiały przejść gruntowną odnowę swojej filozofii działania. To idealny moment na skuteczne wdrażanie koncepcji Circular Economy - gospodarki o obiegu zamkniętym.

Pandemia pokazuje stare argumenty tej koncepcji z nową, wykładniczą siłą:

• Kryzys zasobów: konsumujemy je wielokrotnie szybciej, niż jesteśmy je w stanie uzupełniać. Gospodarka światowa zużywa ok. 100 mld ton surowców rocznie.
• Rosnące marnotrawstwo: w 2017, 9,1% odpadów było utylizowane, teraz tylko 8,6%. Ok. 8 mln m3 trafia do oceanów. Niektórzy oceniają, że plastiku jest w oceanach milion razy więcej, niż do tej pory sądziliśmy.

Szacuje się, że wdrożenie zasad Circular Economy może dołożyć 4,5 tryliona dolarów do wzrostu ekonomicznego. Warunek: przejrzystość i współpraca w biznesie oraz zapewnienie pełnego cyklu obiegu: produkcja > użycie > ponowne użycie > recykling > itd. COVID-19 daje nam unikatową szansę i argumenty do zmiany tradycyjnego paradygmatu opartego wyłącznie na zysku i nieustającym „wzroście”, w kierunku tworzenia wartości dla wszystkich. Kiedy procesy mają charakter zamknięty, to wszystko ma wartość i mniej się marnuje. Ta koncepcja brzmiała dotąd jak utopijny model ekonomiczny. Kryzys COVID-19 pokazuje, że jest ona bardziej niezbędna, a równocześnie wykonalna, niż nam się dotąd wydawało. Ten nowy model jest w stanie pomóc zarówno firmom i klientom w mądrzejszym podejmowaniu decyzji, a ziemi w równoważeniu jej zasobów.

Warunki sukcesu:

• Kontrola nad zasobami w ramach całego łańcucha wartości (firma, konsorcjum, partnerstwo?).
• Przestawianie klasycznych, linearnych łańcuchów na „okrężne” wymaga zaufania i współpracy pomiędzy uczestnikami procesu.
• Zaufanie musi być oparte na przejrzystości wokół zasobów i przepływów finansowych.

Dwie główne bariery:

• Biznes musiałby chcieć i umieć wyjść poza lokalne kryteria wartości w stronę holistycznego mierzenia wpływu zasobów i produktów w ramach całego ich życia.
• Musielibyśmy włączyć ten typ myślenia o własności zasobów do edukacji przyszłych pokoleń liderów, bo wymaga to wielkiej i trudnej zmiany mentalności.

Myślenie w kategoriach zamkniętego obiegu ma też szanse wzmocnić znaczenie innej znanej i ważnej, choć dotąd równie mało konsekwentnie wdrażanej, koncepcji „innowacji na dole piramidy”. Postuluje ona tworzenie nowych modeli biznesowych specjalnie dostosowanych do tzw. ekstremalnych warunków rynkowych: słabo rozwinięty rynek, niskie dochody konsumentów, brak wykwalifikowanych pracowników i infrastruktury produkcyjnej, finansowej i IT. Warunki te dotyczą nie mniej, niż połowy gospodarki i populacji światowej.

Tu również niezbędna jest zmiana świadomości i paradygmatu biznesowego:

• Od: „biedni, jako problem”, do „biedni, jako szansa”;
• Od: „biedni, jako sektor społeczny”, do: „biedni, jako aktywny rynek”;
• Od: „stare technologie sprzedawane biednym”, do: „innowacje użyteczne dla biednych”;
• Od: „ograniczenia zasobów”, do: "ograniczenia wyobraźni”.

Nowa nienormalność

Powszechne przekonanie o przejściu po pandemii od „starej” normalności do „nowej” jest mitem. To w żadnym razie nie będzie prosta zamiana „starej” na „nową”. Wymaga ona okresu przejściowego i uczenia się, a ten będzie „nienormalny”.

Cechy okresu nowej nienormalności

Po pierwsze: Wielkie wymieranie.

W analogii do kilkakrotnych okresów zagłady części gatunków w biologicznej historii, okres popandemiczny będzie też czasem masowego upadania firm, szczególnie małych i średnich. Ich właściciele i pracownicy będą musieli znaleźć sobie inne obszary działalności.

Po drugie: Chaos, niepewność, niespodzianki, rebelia, nowi gracze, nieoczekiwane sukcesy i porażki.

Przyspieszy proces zanikania sektorów rynkowych, w ramach których wczoraj rozgrywały się walki konkurencyjne. Najważniejsi przeciwnicy, technologie i modele biznesowe będą, jeszcze częściej niż dzisiaj przychodzić spoza branży. Już teraz IKEA sprzedaje ubezpieczenia i panele słoneczne, a Orange energię, Google (Alphabet) robi badania genetyczne i kupuje fabrykę tradycyjnych zegarków Zenith, Facebook tworzy globalną kryptowalutę Libra, Amazon wchodzi w bankowość, a Elon Musk kupuje patent na produkcję tequili.

Konkurencja stanie się jeszcze bardziej totalna: wszyscy grają o wszystko, ze wszystkimi, zawsze i wszędzie. Główne pytanie firm zmieni się z „kto jest naszym konkurentem?” na „kto może być naszym nowym, niespodziewanym konkurentem?”. Firmy będą pilnie potrzebować nowego pomysłu na siebie – strategii przełomu (odnowy), a nie tylko transformacji cyfrowej.

Po trzecie: Eksperymenty, improwizacje, nowe modele biznesowe tworzone „w biegu”.

Rozwój bierze się z niepewności i błędów. W czasach nienormalności trzeba będzie polubić niedoskonałość. Jutrzejsi mistrzowie biznesu, to ci, którzy notorycznie robią coś źle. Bill Evans, pianista jazzowy: „Nie ma czegoś takiego, jak fałszywa nuta. To następny dźwięk decyduje o tym, czy poprzedni był dobry, czy nie.”

Jutro, świat/biznes będzie pełen improwizujących i fałszujących muzyków. Wygrają ci, którzy będą wiedzieli, jak zagrać następny dźwięk poprawnie, a nie ci, którzy cały czas grają ładnie.

Po czwarte: Większa uważność, redefinicja ryzyka.

Będziemy bardziej uważni: nie podajemy ręki, ale też: życie (biznes) już nie, jak dawnej – „po bandzie”. Ostrożność. Poduszki bezpieczeństwa. Nowe – krótsze i bezpieczniejsze – sieci dostaw i łańcuchy tworzenia wartości. Pilnowanie kosztów.

Rosnący dylemat „optymalnego dystansu do ucieczki” – zjawiska w przyrodzie znanego ze zdumiewających obrazów drapieżników i ich potencjalnych ofiar stojących obok siebie i pijących wodę ze źródła na sawannie. To rezultat przekalkulowania sobie przez nie, co jest większym zagrożeniem: bycie zjedzonym, czy bycie spragnionym?

Potrzebna będzie nowa definicja przestrzeni w biznesie między nadmierną brawurą, a zbytnią asekuracją, ustalana indywidualnie, w konkretnych okolicznościach. „Są odważni piloci i starzy piloci. Ale nie ma odważnych starych pilotów. Jakim pilotem ja chcę być?” To jedno z ważniejszych dziś pytań w biznesie.

Po piąte: Potrzeba nowego „nienormalnego” przywództwa.

Ed Catmull, CEO, Pixar: „Są tylko dwa narzędzia realnego wpływania na zmiany: właściwy kryzys – to już mamy! Oraz lider z wizją oraz umiejętnością jej wdrożenia.”

Niezbędna transformacja przywództwa:

• Od równowagi, do turbulentności
• Od przewidywalności, do bezsilności predykcyjnej
• Od hierarchii, do organizacji macierzowej
• Od rozkazodawstwa, do negocjowania zaangażowań
• Od wyraźnych zakresów odpowiedzialności, do oparcia na relacjach
• Od nadzoru, do dynamicznych procesów

Jutrzejszy biznes (świat?) będzie potrzebował liderów i dobrze wyedukowanych rebeliantów. Ludzi, którzy kwestionują status quo i przewodzą swoim klanom, aby generować zmiany. Biznes będzie polegał na kreacji, a kreacja jest rebelią, a rebelia jest sztuką. Biznes jutro będzie bliższy sztuce, niż wczorajszemu biznesowi.

Filozof Friedrich Nietzsche napisał kiedyś: “Ci, którzy tańczą, są uważani za szalonych przez tych, którzy nie słyszą muzyki”. W czasach nowej, postcowidowej nienormalności zwyciężą ci, którzy usłyszą tę nową muzykę, jaka brzmi teraz w ich otoczeniu. Przyłączą się do grania. Będą do niej tańczyć. I cieszyć się tym.

Nowe prawo ewolucji: w poszukiwaniu dobrych przodków

W perspekty wie ewolucyjnej krótkowzroczność była użyteczna. Jako osobnicy bądź co bądź myślący musimy teraz wyjść poza nią. W darwinowskiej przyrodzie zwyciężają gatunki, które potrafią najlepiej dostosować się do „dzisiaj”. Tylko jeden z nich, Homo sapiens, jest w stanie nauczyć się również sztuki dostosowania do jutra. I lepiej, żeby to zrobił. Szybko.

Wymagać to będzie jednak poświęceń, trudnych decyzji i porzucenia dotychczasowych egoizmów lokalnych, czyli dramatycznej rewolucji w myśleniu, wymagającej od narodów i jednostek kontraintuicyjnych działań.

Wyobraźmy sobie, że powstał, uroczy skądinąd, pomysł ustalenia jednego dania na symboliczny, noworoczny „obiad dla wszystkich rodzin wspólnego świata”. Nie dość, że różne kultury mają różne terminy obchodzenia Nowego Roku, to dyskusja o wyższości sushi nad golonką, a kus-kus nad pizzą nigdy by się nie skończyła.

A przecież problemy globalnej przyszłości, o jakich mówimy, są nieskończenie bardziej złożone i obciążone licznymi konsekwencjami dla współczesności. Ich rozwiązania mają wprawdzie służyć ludzkości jutro, ale „przy okazji”, niestety, dzisiaj, jedni by coś stracili, a inny zyskali.

Nowa nienormalność będzie wymagać Nowej Społecznej Wyobraźni. To, co (nie)zrobimy przez najbliższe 20 lat zdeterminuje naszą przyszłość (lub jej brak) na następne 10 tysięcy.

Zegar na 10 tysięcy lat

Jeff Bezos (Amazon) za 42 mln dolarów buduje zegar wewnątrz góry w Teksasie. Ma działać przez 10 tysięcy lat, tykając raz na rok. Napędzany będzie słońcem i – co ważne – energią odwiedzających. Wskazówka wieków będzie się przesuwać co 100 lat, a kukułka co 1000 lat zaśpiewa inną melodię. Skomponowano już melodie na pierwsze 3000 lat. Kaprys bogatego człowieka (ma prawo), czy ponadczasowa metafora?

Pomyślmy: jeśli zegar będzie chodził przez 10 tysięcy lat, to jak to zmienia nasze myślenie i projekty życiowe? Czy nie trzeba się postarać, żeby nasza cywilizacja przetrwała co najmniej tak samo długo? Jeśli zegar będzie działał wieki po naszej śmierci, to czy nie powinniśmy podejmować projektów, które będą kończyć następne pokolenia?

Główne więc pytanie dla naszego i następnych pokoleń: Czy jesteśmy dobrymi przodkami?! (Autorem terminu był prof. Jonas Salk – nomen omen, wirusolog!).

Znacie piękną barcelońską katedrę Sagrada Famiglia. Antoni Gaudi mógł pewnie zrobić szybki crowdsourcing, zwołać murarzy i zbudować ją w kilkanaście lat. Porównywalny kubaturowo obiekt sakralny na warszawskim Wilanowie powstał w ok. 15 lat. Ale Gaudi chciał, żeby właśnie budowały ją pokolenia – powoli, z namysłem, wspólnie, pamiętając o murarzach i artystach, którzy pracowali wczoraj i tych, którzy przyjdą później. I dzieje się tak od 1882 r. – przez ponad 6 pokoleń!

Bycie dobrym przodkiem, to opowiadanie się za czymś, co jest większe, niż my sami. To dodawanie wartości do Ziemi podczas tymczasowego na niej pobytu i przekazywanie tego następcom.

Często w historii utopie kończyły się rozczarowaniem, a nawet fiaskiem. Ale, paradoksalnie, nie powinniśmy z nich rezygnować, bo mają wielką siłę. Potrzeba nam dziś wielu utopii i dobrze wyedukowanych rebeliantów dla ich realizacji.

Słuchajmy więc lekcji, jakiej udziela nam wielkoduszny wirus.

* * *

Powyższy artykuł został napisany przez profesora Piotra Płoszajskiego. Zawiera on ostatnie już lekcje, jakie zdaniem autora powinna nam dać obecna sytuacja. Artykuł został napisany w ramach publikacji REstart przy współpracy z Digital Excellence i CIONET Polska.