.jpg)
Zaczęliśmy tydzień obrad REstart nad wychodzeniem z kryzysu i budowaniem mechanizmów gotowości na następne. Pełni nadziei po pierwszej dyskusji o rynku pracy i wystawieniu kilku zaskakujących diagnoz, zabraliśmy się za być może najtrudniejszy temat: adresowanie globalnych kryzysów i odpowiedzialności społecznej.
Kryzys COVID to tylko jeden z kryzysów, którym żyjemy, bo zajmuje pierwsze strony gazet i naszych kanałów social media. Ale zagrożenia płynące ze zmian klimatycznych, kryzysów uchodźczych i surowcowych oraz napięć społecznych - nie zostały wstrzymane aż nie uporamy się z COVID-19.
Jak zauważył Piotr Bułka (COO i członek zarządu Generali), większość kryzysów o dużej skali ma też pewną cechę wspólną: najbardziej ucierpią na nich najbiedniejsi, wykluczeni. Czy jako organizacje możemy zbudować empatię i wyczulenie na te problemy?
Jan Matulewicz z Cybercom postawił pytanie, na które nikt nie lubi odpowiadać: Czy traktujemy kryzysy takie jak ten klimatyczny w kategoriach realnych zagrożeń i czynników decyzyjnych, czy "zielone" praktyki są nadal tylko elementem strategii CSR i kiedy przychodzi moment wyboru, zawsze muszą ustąpić maksymalizacji zysku?
Czy "dobry pieniądz" może zwyciężyć "zły pieniądz"?
Dobra wiadomość jest taka, że "zielone" praktyki są coraz częściej (czy może już powszechnie?) elementami strategii firm i pojawiają się na różnych szczeblach organizacji przy podejmowaniu decyzji projektowych.
Druga dobra wiadomość jest taka, że nawet w spółkach wydobywczych takich jak KGHM, redukcja emisji i bezpieczeństwo pracowników i środowiska zostały wpisane w strategię firmy i są wdrażane np. przez zastępowanie pojazdów spalinowych elektrycznymi oraz przez planowanie długoletnich inwestycji z uwzględnieniem wpływu na środowisko.
Trzecia dobra wiadomość - jak zauważył Marcin Balicki, CEO Millennium Leasing - skupiamy się na wyzwaniach i niedostatkach, a nie doceniamy pozytywnych zmian, jak to, że zaostrzane są regulacje dotyczące emisji CO2. Albo to, że badania dowodzą, iż różnorodność zespołów widocznie poprawia wyniki biznesowe, a zatem jest w bezpośrednim interesie firm. Oraz to, że partnerzy, pracownicy i rynek coraz bardziej surowo wymagają, aby deklaracje wartości organizacji były wdrażane w działaniu.
Nie ma strategii bez konkretnych kroków do ich realizacji, ale bez strategii te kroki zmierzają donikąd - ta teza Katarzyny Kreczmańskiej-Gigol (Wiceprezes Zarządu ds. Finansowych, KGHM ) była osią dyskusji.
Piotr Bułka słusznie zauważył, że strategia to nie jest coś, co wykuwa się w kamieniu i wiesza na ścianie, tylko punkt wyjścia do wyznaczenia etapów realizacji i przede wszystkim - strategię trzeba rewidować w miarę jej wdrażania. Strategia w końcu dotyczy działań na zmiennym systemie, a nie na statycznych teoriach.
Zła wiadomość jest taka, że 80 minut nie wystarczyło na określenie uniwersalnych kroków, jakie firmy powinny podjąć, aby rozwiązać kryzysy, ani nawet na zamknięcie perspektywy biznesowej, żeby przejść do sposobu na zintegrowanie empatii z kulturą organizacji. To nie jedyna zła wiadomość, ale żeby usłyszeć wszystkie złe wiadomości od Profesora Płoszajskiego - trzeba było tam być. Bo, parafrazując Janka Matulewicza:
Żeby zachować poczucie sprawczości potrzebne do działania, musimy się mocno trzymać minimalnej dozy optymizmu.
Jak powiedział prof. Piotr Płoszajski: Pandemia jest zbawiennym stress testem i jeżeli COVID nas nie nauczy pokory i gotowości wobec nieprzewidywalności złożonych systemów - a być może COVID znacznie pogłębił złożoność globalnej gospodarki, wzmacniając transkontynentalne połączenia wskutek "remotyfikacji" pracy - to następny wielki kryzys nas zniszczy.