Maszyna czy Organizm? Model organizacji na czasy niepewności

Każdy kryzys jest nieubłaganym testem dla przywództwa i sprawności organizacji. Podczas debaty REstart sprawdzaliśmy wyniki tego testu na podstawie obserwacji Panelistów: Sebastiana Ptaka (Blue Media), Krzysztofa Bukowskiego (Open Life Towarzystwo Ubezpieczeń na Życie), Doroty Dublanki (Krajowa Izba Rozliczeniowa), Pawła Czajkowskiego (T-Systems) Antoniego Pomykały (T-Systems), Marzeny Mieleckiej (Bank PEKAO) i Piotra Płoszajskiego (profesora SGH i pomysłodawcy programu REstart).

Po czym rozpoznać lidera przyszłości?

Być może liderem przyszłości nie będzie osoba, a grupa, która wspólnie wyznacza cel działania i go osiąga. W końcu przy rosnącej złożoności świata, scentralizowany model zarządzania wydaje się mniej adekwatny niż połączenie mocy umysłowej kilku osób.

Sebastian Ptak otworzył poniedziałkową debatę stawiając hipotezę, że możemy się doczekać zmierzchu takich przywódców jak Steve Jobs, Elon Musk i innych herosów w archetypie Iron Mana. Takich, którzy kwestionują status quo i ciągną za sobą tłumy w nieznane, wykorzystując charyzmę, odważną wizję i bezkompromisowość.

“Najlepiej z COVID poradziły sobie organizacje zdecentralizowane, gdzie środki decyzyjne są nisko,” mówił podczas debaty Sebastian. Jego zdaniem przywództwo przyszłości może działać jak Załoga G, która dopiero łącząc siły całej drużyny osiąga super moc zmieniania świata. “Kryzys COVID unaocznił nam, ile znaczy kultura organizacji. Żadna trudna zmiana nie przebiegnie zgodnie z planem, jeśli lider nie ma poparcia ludzi w organizacji i ten kryzys pokazał, że budowanie kultury i relacji z pracownikami nie może już być poza listą priorytetów managerów.”

“Decentralizacja decyzyjności ma sens tylko, kiedy w organizacji jest powszechne zaufanie. Nie da się go zbudować naprędce w momencie kryzysu. Za to można je dość szybko stracić. Przykładowo, ostatnio trafili do nas byli pracownicy firmy, w której manager zainstalował aplikację do śledzenia aktywności na komputerach pracowników,” - dodaje Sebastian.

“Nie ma lidera, który wie wszystko. Trzeba mądrze przyjmować to co mówią albo radzą pracownicy,” - dodał Paweł Czajkowski.

Kultura pracy rozproszonej

"Nie wrócimy do pracy całkiem stacjonarnej. Optymalny model to ok. 75% pracy zdalnej (nie tylko z domu) i 25% z biura. Przejście do pracy zdalnej potrafi podnieść produktywność nawet o 100%, ale taki wynik wymaga zmiany kultury," - mówił Antoni Pomykała.

Wzrost produktywności zależy jednak też od typu wykonywanej pracy. Dorota Dublanka przestrzegła, że zdalnie produktywność samotnej pracy rośnie, ale za to spada kreatywność, bo tę stymulują rozmowy i praca z innymi ludźmi. Liderzy podczas pandemii musieli zacząć postrzegać pracę ludzi nie tylko w wymiarze produktywności, ale też ich kondycji psychicznej, dobrostanu własnego i ich rodzin. 

Marzena Mielecka dodała, że ta wielowymiarowość to też nie tylko pracownicy, ale i komunikacja. Kontakty na odległość są z jednej strony łatwiejsze (zwłaszcza z ludźmi, których w normalnych warunkach nie spotykaliśmy w biurze), a z drugiej strony - widzimy niepokojący zanik nieformalnych rozmów, tzw. drugiego obiegu informacji. 

To w tym nieformalnym obiegu dzieją się spontaniczne wymiany pomysłów, szybkie rozwiązywanie problemów i wyjaśnianie nieporozumień, które pozbawione możliwości bezpośredniej rozmowy potrafią eskalować do rozmiarów długotrwałych konfliktów.

Jak pandemia zmieniła procesy

Kiedy komunikacja w zespole jest tylko online, a praca z domu rozbiła system zmianowy i tradycyjne godziny pracy, ta nieformalna komunikacja jest asynchroniczna, a tę synchroniczną trzeba zawsze zaplanować. 

Zdaniem Sebastiana Ptaka, to dramatycznie zmieni nie tylko jakość komunikacji, ale też nasze zarządzanie procesami i kulturę współpracy. Pracując w jednym miejscu z zespołem często liczymy na asekurację koleżanek i kolegów w czasie rzeczywistym, kiedy np. wypuszczamy aktualizację systemu. Przy asynchronicznej współpracy na odległość, nie możemy na to liczyć, więc pomoc zespołu muszą zastąpić lepiej określone procesy.

Marzena Mielecka uważa jednak, że procesy nie mogą być wykładnią wszystkiego. Nie mogą być skomplikowane ani sztywne. Zamiast nich, musimy dać pracownikom możliwość nauczenia się przez doświadczenie i przestrzeń na własną ocenę jak powinien wyglądać optymalny proces. To spora odpowiedzialność i wymaga kompetencji i zaufania.

Dorota Dublanka dodała, że organizacja może się stać własnym klientem, a pracownicy, jak Customer Success Managers, moga pracować nad tym, żeby doświadczenie klienta było jak najlepsze, a produkt-organizacja lepiej realizował cele.

"Sama pandemia nie spowoduje znacznej i trwałej zmiany procesów w organizacjach," powiedział Krzysztof Bukowski. "Ale na pewno przyspieszy ich digitalizację. Obserwujemy też, że wymagania compliance trochę się rozluźniły i mam nadzieję, że tu pewne zmiany pozostaną na dłużej."

Pandemia pokazała, że kiedy zmienia się rzeczywistość pracy i potrzeby pracowników, a kulturę organizacji trzeba zbudować na nowo - specjaliści HR są na wagę złota. Ta rola, do tej pory często postrzegana jako biuro rekrutacji, przyznawania świadczeń i organizowania szkoleń, stała się kluczową dla utrzymania działania organizacji.

Kiedy procesy zawodzą, czyli organizacja na czasy niepewności

Prawie żadna firma nie miała gotowego procesu na to, co nastąpiło po ogłoszeniu lockdownu. Do tego, wiele procesów przestało działać bez możliwości bezpośredniego kontaktu albo obecności w konkretnym miejscu.

"Procesy zawodzą, kiedy zmieniają się warunki albo w organizacji jeden z elementów nie działa tak jak zaplanowano," mówił Sebastian Ptak. "Niektóre organizacje są jak komputer - jeśli jeden element pod blachą nie działa, cała maszyna staje się bezużyteczna."

"A organizacja powinna być jak organizm," twierdziła Marzena Mielecka. "Jeśli jeden z organów albo część tkanek przestaje działać, jego funkcja jest przejmowana przez resztę organizmu, albo ten organizm uczy się jak działać bez utraconej części."

Pierwszą odpowiedzią na to wyzwanie, jaka ciśnie się na usta, są zwinne praktyki i sposób myślenia. W końcu zostały wypracowane właśnie w celu szybkiego reagowania na zmianę. Jak mówił Piotr Czajkowski, "Przyzwyczailiśmy się do agile w kontekście rozwoju produktów i usług dla klienta. Rzadziej są stosowane przy zmianie procesów wewnętrznych. Organizacja przygotowana na niepewność i potencjalne kryzysy, musi mieć zwinność wbudowaną w kulturę."

Ale to jest wyzwanie dla wielu organizacji, bo trudno o uniwersalne dobre praktyki wdrażania Agile, a managerowie często pomijają tę część Agile Manifesto i wprowadzają gotowe wzorce z podręcznika. Kończy się to tym, że stosują nazwy ze słownika agile, stosują cudze praktyki 1:1, wdrażają standupy, MVP i kanban. Ale nie potrafią zarządzać celami, eksperymentować, wyciągać i wdrażać wniosków z eksperymentów.

“Zarządzanie przez cele (np. według OKR), a nie precyzyjnie rozpisane procesy czy zadania, nauczą nas przystosowywać się do zmiany,” podsumował Sebastian Ptak. “Wiedzieć jak zaplanować zmianę to jedno, a większość organizacji przegrywa zarządzanie zmianą na etapie akceptacji przez interesariuszy. To, czy wprowadzimy model Agile, czy pozostaniemy przy wzorcu matrixowym - to wtórne. Model organizacji powinien być taki, jaki jest dla niej najlepszy."

Zorganizować chaos

"Rozważanie o tym co będzie po pandemii nie jest o tym co będzie po pandemii, tylko jak funkcjonować w świecie chaotycznym, ekstremalnie podatnym na słabe sygnały," podsumował dyskusję Prof. Piotr Płoszajski. "Musimy skracać łańcuchy decyzyjne, upraszczać procesy i struktury. Musimy być uważni i czujni."