Zatrudniamy ludzi dla twardych kompetencji – tracimy ich przez brak miękkich

Większość życia CIONETu upływa na rozmowach o technologiach i kompetencjach biznesowych, ale jak potwierdziło majowe spotkanie Advisory Board, musimy jeszcze porozmawiać o kompetencjach miękkich i współpracy z HR.

Jakich kompetencji potrzebują w swojej organizacji CIO, żeby poradzić sobie ze światem biznesu o rosnącej złożoności i zmienności?

Uzbrajamy się na rewolucję AI, budujemy systemy, wybieramy partnerów biznesowych, zabezpieczamy infrastrukturę. Planujemy nowe produkty, kreujemy przewagę konkurencyjną.

Ale żaden ambitny plan nie utrzyma się na powierzchni błękitnego oceanu, jeżeli projekty nie są realizowane planowo, bo pracownicy odchodzą, nie chcą ze sobą współpracować, mają chaos w komunikacji albo pracują znacznie poniżej swoich możliwości.

Wiadomość z ostatniej chwili: pracownicy to ludzie

Popularna opinia mówi, że pracownicy nie odchodzą z firmy, ale od szefów. Odchodzą też z zespołów, od projektów i od systemów zarządzania niekompatybilnych z ich stylem pracy.

Zapytaliśmy nasze Advisory Board jakie kompetencje są najpilniej potrzebne teraz i w bliskiej przyszłości. Najwięcej odpowiedzi padło właśnie w kategorii zarządzania zespołem, emocjami, motywacją, konfliktami i zdrowiem psychicznym. Jedyna kontrowersja tutaj to pytanie, czy to znaczy że managerowie w dziale IT muszą się nauczyć emocjonalnej inteligencji, coachingu i technik mediacji, czy też powinien się tym zająć profesjonalista.

W ostatniej dekadzie firmy prześcigały się w motywowaniu pracowników metodami opartymi na stołach ping-pongowych, integracyjnych obiadach i nowatorskich projektach stymulujących fale mózgowe beta i produktywność.

Ale rzeczywistość pokazała, że gadżety i instagramowe momenty employer brandingowe to za mało.

Michał Stadryniak  zwraca uwagę, że motywację pracowników niejednokrotnie eroduje brak poczucia celowości wykonywanej pracy, a nieporozumienia w zespołach mogą wynikać z różnorodności postaw charakterystycznych dla poszczególnych pokoleń. Metody przeciwdziałania powinny polegać na usystematyzowanym procesie oraz  zwiększeniu kompetencji miękkich wśród liderów

Budżety employer brandingowe firm technologicznych mogą już przekraczać te przeznaczane na regularne działania marketingu.  Hasło “happiness officer” padło podczas spotkania AB więcej razy niż “chmura”. Być może stworzenie takiej samodzielnej roli to overkill, ale pionierskie firmy poświęcają już sporo uwagi dbaniu o zdrowie psychiczne pracowników. Nawet konserwatywne korporacje zdają sobie już sprawę, że do zwiększenia efektywności pracowników nie wystarczą KPIe i premie, a wysokie targety i porażki generują stres, którego pracownicy nie wytrzymują i udają się na terapię w postaci zmiany pracy.

Krzysztof Soszyński  sugeruje, że warto rozważyć współpracę firmy z terapeutą. Dodatkowo, powinniśmy realistycznie wliczyć konflikty i fakapy w planowanie projektu i wykształcić albo zatrudnić mediatorów i doradców na wypadek kryzysu w projekcie.

Zarządzania czasem nie uczy się w szkołach

Jak zauważył Dariusz Piotrowski,  statystyczny pracownik spędza ok. 2 godzin dziennie odbierając prywatną pocztę i wiadomości lub będąc obecnym w social media.

Dodajmy do tego przerywanie pracy powiadomieniami i spotkaniami (z których duży procent jest nieefektywny) i powszechny brak umiejętności zarządzania projektami. W coraz bardziej “zwinnym” biznesie projekty i zespoły powstają ad-hoc, a nie mamy project managerów dla każdego takiego zespołu. Takiej kompetencji trzeba uczyć każdego potencjalnego lidera, a może po prostu każdego, nie tylko osoby na dedykowanym stanowisku – podkreśla Dariusz.

Ze “zwinnością” wymuszaną przez rynek idzie w parze potrzeba odnalezienia się w nowych sytuacjach. Czy to transformacja chmurowa, nowy model biznesowy, czy zmiana systemu ERP, czy zmiana struktury organizacyjnej – zmiana to proces, którym trzeba kompetentnie zarządzać. Jak zauważył Adam Marciniak  – według niektórych analiz, w swoim życiu zawodowym będziemy musieli się przekwalifikować do nowej roli co najmniej dwa razy. Powoduje to że jedną z najważniejszych umiejętności jest zdolność do ciągłego uczenia się.

Tego też nie uczą w szkole.

Dynamika czy entropia?

Simplicity Manager to rola potrzebna w organizacji jutra. Świat jest coraz bardziej złożony i jak zauważył Łukasz Sibielak, razem z tą złożonością postępuje entropia. Chwytamy się wielu nowości, wymyślamy nowe produkty, dodajemy nowe elementy konfiguracji… a ile z nich naprawdę potrzebujemy? W DHL aktywnie stosuje się sprawdzony lean management m.in. “5x dlaczego”, które pozwala sprawdzić jakie jest sedno wprowadzanej zmiany i czy rzeczywiście to jest właściwa reakcja na potrzeby. Zdaniem Łukasza, ochrona organizacji przed zbędną złożonością to ważna kompetencja. Mniejsza złożoność oznacza większe bezpieczeństwo, niższe koszty i większą zwinność. Przykładem z życia może być rezygnacja z RPA (Robotic Process Automation) kiedy okazało się, że można poprawić proces i usunąć 80% przypadków użycia RPA.

Prof. Piotr Płoszajski  dodaje: Nowe przewagi konkurencyjne, które wprowadzacie, też się starzeją i wypadają z obiegu. A tymczasem – czy ktoś odpowiada za “posprzątanie” ich kiedy zostaną zastąpione przez nową, błyszczącą innowację?

Mały kosmos partnerski

Potrzeby kompetencyjne są nierozerwalnie połączone z rosnącym i komplikującym się rynkiem IT. Nowe produkty i aktualizacje są wydawane zgodnie z kalendarzem najważniejszych konferencji.

Ekosystemy partnerskie rozrastają się jak wszechświat po wielkim wybuchu, podobnie jak potrzeba znajomości dostępnych ofert, dopasowania ich do organizacji, wdrożenia i utrzymania. Dobrze jest zrekrutować do HR osobę z tłem technologicznym, najlepiej byłego pracownika vendora, żeby pomógł zatrudnić ludzi do znanych mu technologii. Pomiędzy HR a IT zwykle jest przepaść, która przekłada się na brak zrozumienia potrzeb kadrowych, a zatem na skuteczność rekrutacji.

Skoro firmy nie nadążają zatrudniać pracowników do nabywanych technologii, coraz ważniejsze będzie to jak duże zaufanie wzbudzi partner technologiczny, dostarczając klientowi rzetelnych doradców, którzy wypełnią luki kadrowe.

Rola czy kompetencja?

W alternatywnym wszechświecie, w którym rozwój edukacji i każdej organizacji przebiegł idealnie, każdy manager byłby liderem, który buduje zdrowe relacje między ludźmi i potrafi wesprzeć swój zespół w kryzysie, pomóc mu znaleźć wewnętrzną motywację i rozwijać się.  Zatrudnianie coachów i trenerów kompetencji miękkich nie byłoby potrzebne.

Jak twierdzi Grzegorz Bartler,  z osobistego doświadczenia – nie każdy manager ma takie predyspozycje. Często osoba, która awansowała na managera dziedzinowego np. ze stanowiska inżynierskiego, nie była nawet sprawdzana pod kątem umiejętności przywódczych, managerskich ani wiedzy psychologicznej. Adam Marciniak uważa jednak, że jego obszarowi IT to się udaje. Nie tylko ma wykreowany zespół HR w IT, ale starannie dobrał menadżerów z odpowiednimi umiejętnościami przywódczymi, aby sami mogli kierować i rozwijać duże zespoły wysokiej klasy specjalistów.